4S店出身，出来开汽修店，他们是如何打败汽修同行的？
作者 | 吴小平来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
据《汽车服务世界》报道，综合“天眼查专业版数据”与“高德数据”来看，后市场目前修理厂总数在60万左右。
与此同时，行业有专家断言，未来5年近三分之一的汽修服务门店将消失。而这个观点，在刚刚过去的2020年，得到了部分的验证。
2020年上半年，因为疫情及行业寒冬的双重影响，仅单一平台上一共就有2.6万家汽服店转让。其中，1季度转让数量将近1.1万家；2季度转让数量将近1.5万家。
不过，即便是在如此的恶劣环境之下，依然有很多区域性汽修连锁发展得顺风顺水。
《汽车服务世界》曾报道过许多优秀的区域连锁老板，其中三个有着相同的从业背景，分别是苏州和信行总经理朱文明、汇捷车管家董事长冯恩相、京心达汽修连锁创始人张心波。
值得注意的是，这三个老板在创办汽修连锁之前，都曾有过在4S店工作的经历。
朱文明是汽车维修与检测专业毕业，属于名副其实的科班出身。在苏州本田4S店工作4年之后，还相继在丰田与奔驰4S店担任售后服务站站长的职责。
直到2010年，内心怀揣创业梦想的朱文明，正式决定单干，踏入创业的道路，成立了和信行。
冯恩相也是科班出生，在学校汽修专业毕业之后，进入了一汽大众4S店，从修理工开始做起。
由于不喜欢修车，他在修了两年车之后，转而去做接待，从服务接待到服务经理，最后做到了售后总监。2010年，从4S店辞职，并创立了汇捷车管家。
张心波从汽修学校毕业以后，就进了4S店工作。2006年，他离开4S店，在北京市大兴区西红门镇开了第一家京心达汽修店，专注大众专修。
如今，三人所经营的汽修连锁，已经在当地具备一定规模，颇具影响力。
11年后，朱文明开了3家门店，以中心店+分店的模式布局。门店覆盖的服务半径也非常远，方圆5公里的车主占比仅为20%， 80%的车主距离门店10公里以外。
同样是在后市场创业11年之后，冯恩相如今坐拥43家门店，门店类型包括以钣喷为主的一站式的大店、以维修保养为主，做精做深快修快保店和以洗车、换油等常规保养为主的社区店。
15年后，张心波开了5家社区店、1家钣喷中心店，年产值超4400万。
以下是朱文明、冯恩相及张心波在接受《汽车服务世界》采访时，道出的从4S店辞职之后开汽修连锁的相关经验。
定位豪华车专修，
10公里外车主占80%
·采访人物：和信行朱文明
·门店坐标：苏州吴中区、工业园区和相城区
朱文明是科班出身，江苏淮安人。
1997年，汽车维修与检测专业毕业的朱文明，进入了苏州一家汽修厂，成为了一名修理工学徒。
3年之后的2000年，彼时已经拥有3年维修经验的朱文明，在看到《苏州日报》刊登的一则广汽本田招聘信息之后，通过面试，最终成为了苏州第一家广汽本田4S店汽修工。
在进入4S店工作之后，他就给自己设立了清晰的职业目标：1年之内将自己的技术提升到师傅的水准，2年之后要成为维修组长。
凭借努力，在本田4S店工作的4年时间里，朱文明一路从普通的修理工，做到维修组长、直至售后总监。
2010年，他萌生了创业的梦想，便正式决定单干，成立了和信行。
创业初期，由于资金紧张，朱文明根据自己的行业经验判断，将和信行定位于专修日本车。
“豪华车的营销成本比较高，客户的信任与门店的成长周期也比较长，如果将和信行定位豪华车专修，很可能20万花完了门店还没有实现盈利。所以，我们当时就定位专修日本的丰田车，一方面是营销门槛比较低，另一方面是我之前的一些经验使然。”他告诉《汽车服务世界》说。
和信行第一家门店正式营业的第一个月，进厂台次高达200多台，营业额达到20万多，半年之后单月营业额可以稳定在60万左右，公司已经实现盈利。
不过，因为日本车质量稳定，基本没有什么中、深度维修，业绩始终无法突破，公司发展进入瓶颈。
于是，朱文明立即决定转型修豪华车。
转型之后的和信行凭借每个月一场主题的营销活动，新增客户每月基本都保持在200＋，其中有一个月新增高端车入厂台次397台。经过半年左右发展，在第二年全年就实现了1300万营业额。
目前，在和信行现有的3家门店中，其中吴中区门店属于中心店，项目设置比较齐全，包括维修、保养、钣金喷漆、美装等；而工业园区店和相城店则分别以美装、维修与洗美、快速保养为主，不再刻意追求门店项目的全面和大规模。
朱文明表示，和信行高品质的服务让门店服务半径超出了3公里的范围。
“我们对服务品质的要求非常高，每个项目都有清晰的标准。同时，门店覆盖的服务半径也非常远，方圆5公里的车主占比仅为20%， 80%的车主距离门店10公里以外。”
此外，面对由于宏观经济的不景气以及4S店加强对售后服务重视带来的客户减少、进厂台次下滑的困境，朱文明主导门店进行了各种集客营销活动。
第一，和信行每月都会展开一次主题不同的营销活动，依靠“以老带新”的方式实现客户引流。
第二，依靠保险引流。和信行完全将保险设计成引流的产品，客户购买保险之后，除了返手续费，还会送保养和会员卡，通过加大客户营销的力度，将保险变成一种获取新客户的有效方式
关于集客营销，朱文明强调，“首次来店的二次回厂率”是衡量成效的重要指标，锁客是最终目的。
“目前大部分维修厂的‘客户二次回厂率’数值在30%以下。我一直都强调集客不如待客、待客不如锁客。维修厂需要为首次来店的客户设计一个完整的体验流程，只有将客户转化成我们的终身客户，才会最终产生价值。”
独创单店股东模式，
通过合伙人制度+商学院+教练技术培训
打造团队
·采访人物：汇捷车管家冯恩相
·门店坐标：云南昆明及地州市
2004年，冯恩相从学校汽修专业毕业，进入了一汽大众4S店，从修理工开始做起。
由于他本人不喜欢修车。2010年，从4S店辞职之后，在当时独立售后还未兴起的云南，冯恩相创立了汇捷车管家。
创业之初，冯恩相和其他创业者一样，面临没资金、没背景的困境。
他凭借其在4S店工作七年，积累下来的管理经验及客户资源，以单店股东的模式将其他创业者的资源和力量汇聚到汇捷车管家。一方面降低了车管家的管理成本，另一方面，团队的积极性和战斗力也在无形之中得到大幅提升。
冯恩相表示，汇捷车管家未来三年内将解放500个老板，帮助500个老板，致力于打造一个中国汽车后市场最大的众创平台。
“这个众创平台链接了用户、创客乃至友商，让众多有识之士参与到车管家的事业中来，从利益共同体，到事业共同体，最终形成命运共同体，实现‘人人参与、人人获益’。”
除了独创的单店股东模式，在员工的培养和管理上，汇捷车管家有着一套自己的方法论。
员工培养：前期，汇捷车管家与云南的职业学院深入合作成立的汇捷商学院，把应届毕业生招进如汇捷商学院，进行专业技术培训及实习；中期，汇捷车管家会开设管家班，植入车管家的理念和模式，穿插到教学与实操的过程中去。等到这些学生毕业时，就可以无缝衔接，将他们纳入到汇捷车管家的体系当中。
员工管理：员工管理最主要的课题是让团队具有凝聚力，让所有人思想统一。车管家在教练技术的团队培训课程上花费了将近300万，依托教练技术培训体系来打造内部团队。
冯恩相认为，通过合伙人制度+商学院+教练技术培训，打造出坚韧并具有强战斗力的团队，是汇捷车管家的核心竞争力。
定位奔宝奥专修，
油卡客户的留存率高达80%以上
·采访人物：京心达张心波
·门店坐标：北京市大兴区西红门镇
从汽修学校毕业以后，张心波就进了4S店工作。2006年，他离开4S店，在北京市大兴区西红门镇开了第一家京心达汽修店，这一做就是15年的时间。
一开始，京心达主要做的是大众专修。到了2010年，镇上很多人开始换车，他的很多客户换成了奥迪，由于两款车型（大众、奥迪）很多配件及维修技术相通，京心达顺利的走上了大众、奥迪维修的道路。
2012年以后，来京心达修宝马、奔驰车的人也多了起来，京心达的业务开始进一步拓展；到了2014年，京心达“奔宝奥专修”的业务模式正式成型，张心波也开出了自己的第二家分店。
自此以后，京心达走上了连锁的发展之路。
在京心达，新店不只是分店，而是老店的分车间，并非独立存在的个体，开业就有活。
原因有两点：
1、京心达的新店，都是由老店员工参与投资的。
2、新店的客户，刚开始都是由老店转移过去的。
张心波强调：“目前，京心达所有的门店都是我跟店长一起合伙开的，这样其实降低了员工自身创业的风险。比如我们的2号店，是1号店店长跟2号店组长共同投资的。而因为有员工投资的因素在里面，他们会更加用心的做好新店。”
关于集客引流，张心波表示，油卡是京心达主要的留客项目，更是核心的集客引流项目。“我们不自己做洗车，洗车是外包给其他人的，油卡是我们最有效的入门项目。”
据张心波透露，京心达没有会员体系，也没有专门做过会员管理，油卡客户就等同于会员。
“购买油卡以后，客户每一次保养的费用大概在300多元，这样的价位在当地来说，处于中等偏上的水平并不算便宜，但是客户还是愿意来。京心达的油卡客户大概有4000多个，留存率高达80%以上。”
通过门店选址引流，也是京心达的一大特色。对此，张心波还总结了一套成熟的选址心得。详见文章《洗车外包，集客靠油卡，客户留存80%以上，京心达张心波：我们的新店开业当月就盈利》。
张心波表示，“门店位置是摆在第一位的宣传，位置好本身是最好的获客方案。 把位置选好，不用怎么营销，就有客户上门。”
此外，采访过程中，张心波告诉《汽车服务世界》，2020年突发的疫情，门店的营业受到了不小的影响。
不过，任何事情都有两面性。利用这次疫情的空闲时间，张心波对员工做了以前没有完整时间去开展的、更为系统的培训动作。
“疫情期间，我们所有的员工都在线下做培训，尤其是狠抓流程。从最基础的开始，接待流程、换油流程、补胎流程、定位流程、进店流程，包括项目等，全部做了系统的培训。”
4S店出身的汽修老板，
在连锁道路上做对了什么？
相较于互联网新势力连锁品牌纷纷抢滩一线、新一线的市场，快速增开新门店，4S店出身的汽修老板，很显然更深谙在大城市经营连锁的利弊。
从利好层面来讲，大城市在人口密度、车辆保有量及物流方面有着无可比拟的优势；另一方面，大城市昂贵的租金、严格的环保政策及用人成本等等，都让他们最终望而却步，退居在二、三四线的小县城，实现自己的连锁梦。
此外，与依靠资本推动、快速扩张的互联网新势力连锁品牌不同，他们在开店的节奏上十分谨小慎微，把握有度。
朱文明11年仅开了3家门店，张心波15年开了5家社区店和1家钣喷中心店，冯恩相开店的数量稍多，已有43家门店（这其中只有25家是直营店，另外18家是加盟合作店），相较于“百城百店”的野蛮扩张模式而言，也不算太多。
与此同时，他们的身上还具备一些其他共同属性，最终让他们能够在竞争激烈的行业环境中，脱颖而出。
第一， 差异化定位
行业部分汽修老板存在这样一个根深蒂固的观念：一线城市人均收入高，高档的豪华车保有量多；二、三线城市由于经济存在差距，在门店的定位上更适合修中低端车。
但是，和信行和京心达却打破了这种认知，以豪华车专修为主。
不过，他们虽然都是定位以豪华车为主，但是两人转型的初衷略微有所不同。
朱文明是因为自己在正式创业之前，曾有在丰田、奔驰4S店担任过技师、售后服务站站长的职责，对豪华车市场比较熟悉。最终，促成和信行的定位。
而张心波自成立京心达之后，目睹了镇上越来越多的豪华车，且门店的客户在2012年以后以宝马、奔驰为主，于是京心达“奔宝奥专修”的业务模式正式成型。
第二， 注重引流
和信行和京心达根据门店自身的运营状况，各自展开了不同的引流集客。
和信行的老板策划了名目繁多的集客营销活动，比如每月都会展开一次主题不同的营销活动，依靠“以老带新”的方式实现客户引流，还有依靠保险引流，将保险设计成引流的产品，客户购买保险之后，除了返手续费，还会送保养和会员，将保险变成一种获取新客户的有效方式。
京心达如今的王牌集客项目主要是“油卡”买2送1，买3送2。油卡是京心达主要的留客项目，更是核心的集客引流项目。按张心波的说法：京心达的油卡客户留存率高达80%以上，目前油卡客户数量大概有4000多个。
此外，京心达还充分利用门店选址进行引流，尽量将新店开在上下班车辆进出多的小区附近。车辆使用频率高，背后代表的则是车辆的维修保养概率高。
第三， 实行合伙制
汽修连锁的持续扩张，其中重要的一个因素是对人才的依赖。为此，汇捷车管家和京心达都实行了合伙人制度。
汇捷车管家创立之初，冯恩相就召集了3位合作伙伴，依靠合伙人及背后的资源整合，着力打造车管家品牌版图。
单店股东模式是汇捷车管家的一大特色。汇捷车管家每个单店的核心岗位，都是股东，持有公司的部分股份。
而据张心波强调：“在京心达，员工只要是想开店，就可以跟我一起合作开店，这样其实降低了员工自身创业的风险。
在这样的开店思路下，京心达可以做到新店几乎开业当月就盈利。
第四， 重视员工培训
在培养员工方面，汇捷车管家和京心达主要是热衷培训。
汇捷车管家成立了汇捷商学院，将车管家的理念和模式，穿插到教学与实操的过程中去，对应届生进行专业技术培训及实习。等到这些学生毕业时，就可以直接录用。
京心达的张心波在空闲时间，对公司员工进行了接待流程、换油流程、补胎流程、定位流程、进店流程，包括项目等全面、系统的培训。
车商学院
免责声明：本文来自腾讯新闻客户端自媒体，不代表腾讯网的观点和立场。
页:
[1]